Beskrivning

Ett produktionsfel hos ett företag som GE (General Electric) kan resultera i att den specifika produkten eller delen tas bort från monteringslinjen och inte skickas ut som färdig produkt.

Inom tjänstesektorn kan dock ett processfel visa sig vara kostsamt, som i fallet med JPMC eller Citigroup (bank- eller finansföretag som har anammat Six Sigma) där "hävstångseffekten" för varje transaktion är större och därmed kan ett fel i en process förstoras flera gånger.

En litteraturgenomgång av skillnaderna mellan att använda Six Sigma för tillverkning och tjänster visar att det finns fyra saker att tänka på innan tjänsteorganisationer anammar Six Sigma som ett sätt att leva i sina organisationer.

Viktiga likheter och skillnader mellan tillverknings- och tjänstesektorerna

1. För det första måste chefer inom tjänstesektorn inse att till skillnad från tillverkningssektorn finns det ett antal processer inom bank- och finansföretag (tjänstesektorn) som är av varierande komplexitet och olika nivåer av anpassning. Till exempel är en monteringslinje inom en tillverkningsindustri ett exempel på en mycket standardiserad process som kan anta ett kvalitetsramverk.

   Inom banksektorn finns det dock vissa processer som är mycket komplexa och inte lämpar sig för standardisering på samma sätt som en process inom tillverkningssektorn. Därför är utmaningen för tjänstesektorn att överväga vilken process som kan massanpassas, vilket innebär att processen är densamma för alla kunder och under alla förhållanden, och sedan tillämpa kvalitetsramverk för att uppnå processkvalitet.

   Ett exempel på en massanpassad process inom bankbranschen eller för den delen vilket företag som helst inom tjänstesektorn är löne- och kreditkortsredovisningsprocesser som lämpar sig för standardisering.På liknande sätt, i en snabbmatskedja, lämpar sig processerna för en hög grad av standardisering och därför kan dessa väljas ut för tillämpning av kvalitetsramverken.

2. Den andra punkten att beakta är en av de viktigaste principerna för kvalitetskontroll: Att definiera vad som är en defekt och hur man ska mäta denInom tillverkningsindustrier är det ofta lättare att upptäcka defekter eftersom visuell inspektion eller till och med avancerade kvalitetskontrollprocesser ofta kan upptäcka defekter som rör kvaliteten på den tillverkade produkten.

   I serviceföretag är det dock en utmaning att definiera en defekt eftersom konflikten mellan den kvalitet som kunden kräver och den kvalitet på tjänsten som tjänsteleverantören erbjuder är två olika saker. På grund av den perceptuella karaktären av att komma fram till en förståelse av vad en defekt är, är det ofta bra att definiera defekterna i termer av förlorade kunder, kundnöjdhetsbetyg och leveranstider för tjänsten.

   Vad dessa tre parametrar betyder är att begreppet kvalitet inom tjänstesektorn ofta dikteras av kunden. Därför måste man anstränga sig för att förstå kundens synvinkel genom att använda skickliga forskare och servicerepresentanter för att implementera en "återkopplingsslinga" som matar in i det system som är rådande inom tjänstebranschen och självkorrigerar (i idealfallet) eller uppmanas att göra det.

3. Den tredje punkten handlar om hur kvalitetsbrister analyseras inom tjänsteföretag. I linje med samma punkt som i föregående stycke är det viktigt att ta reda på "grundorsaken" bakom felet eller bristen i tjänsten och sedan agera därefter. Det kan vara så att komplexa processer med många regler som styr varje steg i processen (vilket är kännetecknande för bank- och finansiella tjänsteföretag) kan behöva analyseras noggrant för att hitta möjliga grundorsaker till felet.

Ledarskapspraxis

I detta avsnitt analyseras de ledarskaps- och managementmetoder som har bidragit till ett framgångsrikt genomförande av kvalitetsramverken. Som fallstudien om Dow Chemicals implementering av Six Sigma-ramverket visar, måste det finnas ett fortsatt fokus på de mål som har satts upp för implementeringen av Six Sigma.

Analysen av Dow Chemicals fallstudie visar hur ledningen implementerade en "Trappa för förändringsledarskap" som har de tio attributen som utvecklas från varje steg, med början i formuleringen av "vision" och kulminerar i framgångssteget på trappan som representerar höjdpunkten av prestation för Dow.

Fallstudie av Dow Chemical

Dows trappsteg för förändringsledarskap består av följande steg: Vision, Värderingar, Attityd, Språk, Beteenden, Bästa praxis, Artikulerad strategi, Implementering, Kulturförändring och Framgång. Tyngdpunkten i varje steg i modellen är att ha en sammanhängande strategi för att implementera Six Sigma och säkerställa att den drivs uppifrån såväl som omfamnas av undersidan.

Kort sagt, en kombination av toppdrivna och bottom-up-strategier som uttrycker en tydlig vision att vara ledande inom att uppnå Six Sigma-efterlevnad är fokus för modellen, som följs av Dow Chemicals.

De viktigaste punkterna i den här modellen är betoningen på den "terminologi" som är unik för ramverket och dess implementering (språksteget), de nödvändiga "beteenden" som varje anställd måste följa och som kommunicerades som en del av "roadshows" samt antagandet av bästa praxis från hela branschen och anpassningen av dem till Dow Chemicals specifika fall.

Fallstudie av Doosan Company

Den andra fallstudien som analyseras för ledarskapspraxis är den som har följts av Doosan Company i Sydkorea. Enligt Six Sigma-ramverket som Doosan antagit finns det fem element i modellen som är i linje med varandra i strävan efter målet om utmärkt kvalitet.

De fem elementen som Doosan införlivar i sin modell är

1. engagemang från högsta ledningen,
2. intressentengagemang,
3. utbildningsprogram,
4. projektgruppens aktiviteter, och
5. måttsystem

En analys av elementen visar att var och en av dem inte kan fungera utan den andras samarbete och samverkan, och en samordnad och synkron strategi för att följa Six Sigma-ramverket är det som ger Doosan ett försprång gentemot sina konkurrenter.