Что такое цепочка командования и как она работала во время кризисов Satyam и Infosys?

Мы часто слышим термин «цепочка команд», упоминаемый в контексте того, что корпорациям необходимо иметь четко определенные правила относительно того, кто принимает решения, когда генеральный директор или главный исполнительный директор неспособен или отстранен от выполнения обязанностей лидера.

Например, когда стало известно о предполагаемом скандале, связанном с мошенничеством и хищением денег опальным основателем индийской компании по производству программного обеспечения Satyam Computers Рамалингой Раджу, немедленно руководство Satyam Computers следующего уровня взяло на себя управление и обратилось к СМИ, чтобы заверить, что планы обеспечения непрерывности бизнеса внедрены, а модели кризисного лидерства активированы.

Аналогичным образом, когда в 2017 году лидер в области информационных технологий, компания Infosys, столкнулась с похожей ситуацией, была задействована цепочка команд, и регулирующие органы и акционеры были в курсе дальнейших действий и того, кто принимает на себя полномочия по принятию решений.

Таким образом, для эффективного управления кризисом и активации планов обеспечения непрерывности бизнеса необходимо определить и детализировать структуры и модели цепочки команд, чтобы корпорации были готовы к кризисам и могли продолжать свою деятельность в обычном режиме.

Как этот термин возник в армии и почему он стал популярным на протяжении веков

Цепочка командования по сути является военной концепцией, поскольку на поле боя должно быть четко определенное разделение ролей и обязанностей, а также четко определенная модель того, кто руководит с фронта в случае, если командующий недееспособен.

Например, если армейское подразделение вступает в бой, существует большая вероятность того, что полковник, капитан или командующий офицер могут получить ранение или погибнуть.

В таком случае остальная часть подразделения должна знать, за кем ей следует следовать, чтобы продолжать сражаться.

Вот почему в вооруженных силах по всему миру четко определены цепочки командования, которые помогают им в планировании непрерывности действий и обеспечении боевой готовности.

В то время как корпорации могут позволить себе роскошь времени (хотя в последние годы модели кризисного лидерства активируются за считанные часы), у вооруженных сил такого преимущества нет, поскольку цепочку командования необходимо активировать в течение нескольких минут или секунд.

Предположим, вы находитесь на границе и участвуете в бою. Если ваш командир падет, вы должны сразу знать, к кому обратиться или за кем следовать, иначе вам тоже конец.

В этом случае на помощь приходит четкая цепочка команд.

Что такое перекладывание ответственности и каковы последствия нарушения цепочки командования?

При этом не всегда цепочка командования функционирует как хорошо смазанный механизм.

Существует множество примеров как в корпоративном мире, так и в других сферах, когда, несмотря на наличие четких планов обеспечения непрерывности бизнеса, кризисное лидерство оказывалось неэффективным.

Например, действия многих правительств по всему миру, включая Индию, в условиях нынешней пандемии характеризуются неэффективным руководством и слабой иерархией управления.

Чаще всего во время этой пандемии мы становились свидетелями того, как политические и бюрократические лидеры не могли взять на себя ответственность и вместо этого пытались переложить ответственность на других.

Запомните эту фразу, поскольку она наглядно демонстрирует, как корпорации, правительства и любые организации могут оказаться не в состоянии функционировать во время кризисов, когда необходимо образцовое руководство с передовой.

Это происходит главным образом потому, что назначенные руководители не хотят брать на себя вину за неудачи и, следовательно, передают ответственность нижестоящим или другим подчиненным.

Печально отмечать, что зачастую перекладывание ответственности имеет серьезные и тяжелые последствия как для организаций, так и для ее заинтересованных сторон.

Тем более, когда речь идет о человеческих жизнях, и тогда это превращается в издевательство над людьми, которого можно было бы избежать.

Когда руководители второго звена более эффективны и почему их следует чествовать

С другой стороны, есть множество примеров, когда в кризисные времена вторые по званию командиры оказывались лучше своих лидеров первой линии.

Хотя эти случаи не получают должного внимания со стороны СМИ, таких резервистов, которые хорошо проявили себя, оказавшись на руководящих должностях во время кризисов, необходимо восхвалять, а их имена и поступки помнить.

Так было во время Второй мировой войны, когда многие страны прибегали к помощи заместителей лидеров в критических ситуациях.

Это также подкрепляет аргумент о том, что всем организациям необходимо разработать четкие планы и пути принятия решений, которые можно будет задействовать во время кризисов.

Тем более, что сейчас модели работы на дому сделали нас зависимыми от виртуального общения вместо физического взаимодействия по цепочке команд.

Сотрудникам необходимо знать, к кому следует обращаться в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, и поэтому текущий кризис — это настоятельный призыв к лидерам всех мастей делегировать полномочия и децентрализовать процесс принятия решений.

Когда разражается кризис и решения необходимо принять за считанные секунды, нет времени тратить время на размышления о том, кто принимает решения.

Это означает, что необходимы быстрое мышление и гибкие модели лидерства.

Несмотря на наши технологические достижения, лидерство присуще человеку

Наконец, хотя мы и можем говорить о чудесах цифрового века, необходимо также помнить, что цепочка командования по сути является человеческой конструкцией, и как таковая, ее успех зависит от человеческой природы.

Таким образом, несмотря на все наши достижения в области технологий, кризисное лидерство существует столько же, сколько и сама история человечества, и поэтому нам нужны отличные менеджеры по персоналу во всех организациях, способные справиться с ситуацией.

В заключение следует отметить, что цепочки командования могут разрушиться под давлением, и поэтому корпорациям необходимо сформировать эффективных лидеров второй и третьей линии, которые смогут взять на себя инициативу.