Η ATT Universal Card Services εισήλθε στην αγορά πιστωτικών καρτών σε μια εποχή που η αγορά ήταν ώριμη και υπήρχαν πολλές εταιρείες λιανικής τραπεζικής που ασχολούνταν με πιστωτικές κάρτες. Σε μια τέτοια κατάσταση, η εταιρεία επέλεξε να εισαγάγει την πιστωτική της κάρτα με ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Σε μια αγορά όπου οι πελάτες πλήρωναν τεράστια ετήσια τέλη, υψηλά επιτόκια σε συνδυασμό με υψηλότερες χρεώσεις υπηρεσιών, η UCS εισήγαγε το προϊόν της με ένα πολύ σαφές μήνυμα ότι το προϊόν της ήταν «Δωρεάν για μια ζωή». Σε αντίθεση με τα υψηλότερα επιτόκια που χρεώνουν άλλοι, η UCS αναθεώρησε το επιτόκιό της με βάση την αλλαγή στο βασικό επιτόκιο δανεισμού και μεταβίβασε το πλεονέκτημα στους πελάτες της. Επιπλέον, η εταιρεία συνεργάστηκε με τους πελάτες και παρείχε απίστευτη εξυπηρέτηση πελατών.

Εκ πρώτης όψεως, κάποιος θα αναρωτηθεί φυσικά πώς μπόρεσε η UCS να καταγράψει κέρδη όταν δεν χρέωνε καμία ετήσια χρέωση και διατηρούσε τις άλλες χρεώσεις χαμηλότερες από τις τιμές της αγοράς και επένδυε στην τεχνολογία για να προωθήσει την αποτελεσματική διαδικασία εξυπηρέτησης πελατών. Ωστόσο, πρέπει να σημειωθεί ότι η Εταιρεία πέτυχε το νεκρό σημείο (breakeven) μέσα σε ένα ρεκόρ 27 μηνών και απέκτησε πάνω από 20 εκατομμύρια πελάτες μέσα σε 2 χρόνια, ενώ σε σύντομο χρονικό διάστημα έγινε μια από τις κορυφαίες εταιρείες στην αγορά.

Η επιτυχία της επιχείρησης προήλθε από δύο παράγοντες που επιδίωκε αδιάκοπα η διοίκηση για να οδηγήσει την επιχείρησή της στην κορυφή. Ο ένας ήταν η εστίαση και η συνεχής εργασία στην εσωτερική λειτουργική αποτελεσματικότητα και ο δεύτερος παράγοντας ήταν η καταβολή κάθε δυνατής προσπάθειας για την παροχή αξίας μέσω απαράμιλλης εξυπηρέτησης πελατών.

Δεδομένου του γεγονότος ότι η Εταιρεία δεν χρέωνε ετήσια συνδρομή και οι άλλες χρεώσεις ήταν επίσης χαμηλότερες από τον ανταγωνισμό, τα κέρδη έπρεπε να προέλθουν από άλλες πηγές. Η διοίκηση ήταν αρκετά έξυπνη ώστε να συνειδητοποιήσει ότι έπρεπε να εργαστεί για τη μείωση του κόστους της, εξαλείφοντας τη σπατάλη και τα σφάλματα στις λειτουργικές της διαδικασίες. Εσωτερικά, η εταιρεία επικεντρώθηκε έντονα στην εκπαίδευση και την τυποποίηση των λειτουργικών της διαδικασιών, ώστε να είναι απαλλαγμένες από σφάλματα. Με τη μείωση των λαθών και των σφαλμάτων, μπόρεσε να εξοικονομήσει πάνω από 15-20% του κόστους.

Στον τομέα της εξυπηρέτησης πελατών, η εταιρεία αντιμετώπισε την εξαιρετική εξυπηρέτηση ως το συνηθισμένο πρότυπο. Μέσω της άριστης εξυπηρέτησης πελατών, κατάφερε να μειώσει το ποσοστό αποχώρησης πελατών στο 2%, έναντι του μέσου όρου του κλάδου που είναι άνω του 15%. Κάθε διατήρηση πελατών συνέβαλε στα κέρδη λειτουργίας.

Η UCS προσπάθησε να παρέχει υπηρεσίες πραγματικής αξίας στους πελάτες. Υπάρχουν αρκετές περιπτώσεις όπου τα στελέχη εξυπηρέτησης πελατών και οι διευθυντές της εταιρείας βοήθησαν προληπτικά τους πελάτες σε περιόδους ανάγκης. Σε μια περίπτωση, όταν η εταιρεία αντιμετώπισε βλάβη στον υπολογιστή της στις εγκαταστάσεις ενός προμηθευτή, με αποτέλεσμα την ταλαιπωρία πάνω από 40,000 πελατών στην περιοχή, η εταιρεία αναφέρεται ότι τηλεφώνησε σε κάθε πελάτη για να τους βοηθήσει με τις συναλλαγές, τηλεφώνησε στον έμπορο για να εγκρίνει συναλλαγές μέσω τηλεφώνου και μάλιστα έστειλε σε αυτούς τους πελάτες μια δωροεπιταγή δέκα δολαρίων ζητώντας συγγνώμη για την ταλαιπωρία.

Η εταιρεία θα μπορούσε να καυχηθεί αξιοζήλευτα για το γεγονός ότι έλαβε μεγαλύτερο αριθμό επιστολών με σχόλια σε σύγκριση με επιστολές παραπόνων. Με απαράμιλλη εξυπηρέτηση πελατών, έχτισε μια σταθερή σχέση με τους πελάτες σε μακροπρόθεσμη βάση.

Σαφώς, Η εταιρεία είχε ωφεληθεί από τη στρατηγική της για την οικοδόμηση ηγετικής θέσης στο προϊόν, παρέχοντας ανώτερη πρόταση αξίας στον πελάτη και επιδιώκοντας την επιχειρησιακή αριστεία και πειθαρχία..